前SAP中国区总裁张烈生聊企业销售力：为什么茅台不好使了

2024-03-01/ 临江便民网/ 查看: 214/ 评论: 10

摘要销售力不仅仅包含销售人员的专业能力，而是不依托于个体和关系，让企业在新领域当中，依旧实现规模增长的能

在供过于求、市场竞争日益激烈的当下，企业的增长模式已经逐渐从产品驱动向客户驱动转变。企业想要突破增长瓶颈，依靠“堆人头”的扩张策略、“销售大侠+茅台”的销售方法，只会增加经营成本、摊薄利润，不利于企业健康发展。而想要实现可复制、规模化增长，构建企业的“销售力”是关键。

销售力不仅仅包含销售人员的专业能力，而是不依托于个体和关系，让企业在新领域当中，依旧实现规模增长的能力。可以说，提升销售力，就是提升生产力。

《数字创新派》“2024特别企划”，邀请销售易CEO史彦泽，前IBM大中华区副总裁、前SAP中国区总裁张烈生，共同围绕“企业如何构建绝佳销售力，实现规模化增长？”这一话题展开探讨。

（由于篇幅过长，我们只节选了部分观点内容进行整理，您可在销售易视频号查看完整直播内容。）

Q
史彦泽：企业在追求规模扩张时，普遍认为只需在全球各地设办事处、招人，就可以顺利开展业务。然而，当局者迷旁观者清，这一逻辑表面简单，但实际上很多企业都失败了，您认为失败的原因是什么？
张烈生：执行的根本在于制定明确的目标、策略和设计，然后才能实现有效的落地。过去30年，很多企业在人口红利和供需关系倾向于需求大于供给的情况下，采取了野蛮生长的方式。然而，随着时代的变化，这种方式已经不再适用。今天的企业需要从上到下系统化地经营，考虑目标、策略、组织设计等方面，而不仅仅依赖过去简单的做法。

以华为举例，华为通过转型成功解决了规模扩张不再只依赖于人的问题。首先，华为的变革是全方位的变革，不止变革生产端，更关注销售端，但目前大多数中国企业尚未做到，其次，变革不是某一个职能部门可以独立完成的，而是需要整个公司的共同努力，涉及销售、营销、研发、采购、财务、人力资源等多个职能部门，最后，任正非等领导层对推进变革有着卓越的决心，这些是成功变革的重要因素。

除此之外变革的方法论也很重要，企业需要清晰地了解自己的业务模式、策略、市场和客户，并且企业从上到下需要达成一致，这些貌似简单的问题在实际操作中却可能变得复杂。有了清晰的方法论后，企业需要将打法落实，让不同的人做不同的事，建立规章制度规范人的行为，通过流程打通所有环节，使整个组织能够有序地执行。如果组织是企业的骨骼，流程就是血管，打通所有的肌肉打通所有的环节，让组织可以动得起来，这是企业需要一步一步走下来需要去做的事情。

中国大部分企业在过去30年的管理软件应用主要集中在后端，即生产、供应链、研发、人力、财务等方面。然而，华为在相对短的时间内进行了整体的变革，不仅仅是后端，还包括前端市场的开发。过去的企业主要面临供不应求的环境，只要开发出好产品、拥有大量人才就足够了。但现在的环境发生了变化，市场竞争加剧，客户变得更加聪明，采购决策更为严谨，购买行为更为理性。在这个时候，企业不能再依赖过去的销售和营销方式，而需要在前端发力。

中国企业需要理解华为转型的整套思维，特别是在前端市场的发力，过去花多大力气在ERP上面，未来20年就要花多大力气在市场营销服务CRM上。

Q
史彦泽：在上一波建设浪潮中，企业重点精力放在产品高质量和低成本方面，前端市场服务并不是首要考虑的问题。从管理软件的角度来看，数字化构建的优先级在过去确实是这样，因为产品不愁卖的时候，企业不关心这个市场营销服务这个事情。

然而，随着行业出现产品同质化和竞争激烈，供求关系发生变化，产品难以销售，在这种情况下，企业需要从后端产品驱动转向前端客户驱动，关注客户需求。转型不是单一职能的事情，而是整个公司战略的系统工程，具体到销售维度，企业需要如何定义销售力，又该如何构建销售力体系呢？
张烈生：企业应将销售力等同于生产力，过去30年，企业有多注重发展生产力，现在就得多注重发展销售力。企业针对于他所生产的产品或者是解决方案去提供服务，说服客户接受，并愿意为其支付相应的价格或价值条件的能力就是销售力。

销售力并非仅仅是个人层面的能力，而是指整个企业规模获取生意和利润方面的能力。销售力不是单一个体或小范围的事务，而是需要整个企业的协同配合。就像过去在发展生产力时强调连接市场一样，销售力的源头同样需要企业进行延伸，确保前端的工作得到妥善处理后才能制定出有效的销售策略和方法。这过程包括企业的规划、目标、定位等多个层面，影响销售力的因素非常繁多，而且它不是依赖于销售人员的数量，是需要后续一整套完备的方法体系的建立。

Q
史彦泽：市场竞争激烈，企业在追求规模复制的同时也要做到健康发展。企业如何能够摆脱对个体和人际关系的过度依赖，在新领域实现规模增长并具备可复制性？
张烈生：在过去，销售部门是一个孤岛，与组织的其他部门连接较少，尤其是与生产和研发之间的联系较弱。但现在企业需要全局观，需要一盘棋考虑，了解销售在整个企业中扮演的角色，确定其在企业中定位，其次，再明确销售策略，包括确定目标市场、产品定位、客户的需求、触达市场方式等。了解了这些后，才能进行有效的落地操作。要落地打法，能够使其规模可复制化需要从以下四点着手：

▶ 端到端流程是否铺设到位，是否可复制
企业要做大做强离不开流程，流程的标准化程度越高，重复性越强，企业越能实现高效的成本控制，同时保证客户体验。通过细化拜访客户等小颗粒度的流程，实现相对标准化，确保销售不会忽略重要细节，能更好的帮助企业提效。

▶ 内容（产品/解决方案）是否标准一致
确保企业内不同销售人员对产品和解决方案的理解一致性，有助于消除信息传播的差异，防止理解偏差，减少对客户产生负面影响。

▶ 资源配合是否到位
如果人员素质参差不齐，企业资源匹配不到位，企业仍然无法实现重复性和规模化。因此，企业需要建立资源的系统体系，以确定使用何种组织和岗位来传导流程和内容，除此之外，企业的资源、体系跟系统需要考虑到如何去激励，如何去做绩效，如何去做提升，使得人的积极性、动机、兴趣能够被满足。

▶ 是否有数字化支持日常运营体系
流程和内容非常复杂而重要，没有信息化和数字化的支持难以在实际操作中落地。因此，企业需要通过信息化系统落地流程和内容执行，以确保十年如一日落地执行。

然而，构建企业销售力往往是企业最容易忽略的一部分，当销售力建立起来，数字化系统自然就会被需要。

Q
史彦泽：如果没有数字系统体系的帮助落地，企业无从提炼关键指标。借助数字化系统，企业可以通过对每个流程节点的检查，确保标准化流程的有效执行；设置关键指标，监测执行情况，以实现对问题的及时发现和调整，在日常运营中持续优化，提升盈利体系的强大程度，同时确保客户满意度在每个节点上都得到提升。

流程很重要，但当要去贯彻销售流程的时候，从过去几十年环境中成长起来的核心销售VP就会抗拒，难以推行，企业出现投鼠忌器的困难，怎么办？
张烈生：无论销售是否喜欢，该推行的流程还得推行，在推行的过程当中，让销售看到流程的好处能为其带来的及优点，他们会逐渐改观。销售力体系的建设离不开人，所以在完成企业层面销售力的建设后，要自上而下落到销售层，从“人”的层面进行建设。

首先通过精确的销售人才画像选对人，然后激发一线销售的表现，一方面不断提升销售人员的专业能力，另外还需要提升其动机从而让他有勇闯高峰的动力，增强其兴趣从而保持工作激情。

企业层面和人的层面从上到下连起来，组成了企业销售力的构建图谱。销售力是多方面因素之间的乘法效应，需要确保流程、内容、资源、执行管控、人员等每一个环节都尽可能能达到“1”，才能最终实现整体“1”的目标。大部分企业已经具备一定销售力，评估当前所处阶段、公司的战略是否清晰、销售定位是否明确、整个销售团队是否清楚公司的方向和打法等都是至关重要的。此外，企业需要检视流程是否高效有效，对于一些可能存在的流程断层，需要进行梳理和优化，确保整体流程的连贯性和最优性从而更好地了解自身现状，为未来的销售力提升制定明确的方向和策略。
史彦泽：很多人会疑惑销售力和客户为中心有什么关系。在产品为中心时，企业对客户体验关注较少；然而，以客户为中心时，企业必须认清资源有限，无法服务所有市场和客户，因此需要有针对性地选择目标客户群。

实现客户为中心的核心问题在于明确服务的对象。在过去，企业主张规模至上，认为客户定位不是关键因素。然而，在当前商业环境下，随意对待不符合企业定位的客户可能导致亏损。当前环境下，企业从规模增长转向追求利润和现金流，首要问题是明确目标客户。客户为中心的思维需要在流程中体现，好的流程应该以解决客户问题为目标，不断优化以提高客户体验。

另一个关键点是确保企业流程端到端流程完整。企业跟客户是全生命周期对接，但企业团队往往只关注解决某个节点的问题，而客户则期望无论何时都能得到全方位的服务。因此，企业的流程应是一个端到端以客户为中心的完整流程。销售力实际上是获取客户和持续增长、盈利的能力，而最强大的销售力就是站在客户视角，将客户为中心的思路与构建销售力融合。